Зареалье: феномены Сети и технологии
работы с ними
Цикл # Гипермедиа Опыт 20-3
Игра на
противоречиях
Аннотация. Знаменитый принцип "Разделяй и властвуй", политика сдержек и противовесов, майевтика Сократа и триады Гегеля - все это провокации, основанные на игре противоречий.
Диалектика учит, что все на свете соткано из противоречий. Когда-то в советские времена это был один из краеугольных камней революционного мировоззрения, а выдающиеся деятели партии и правительства, например Валериан Куйбышев, на вопрос о смысле жизни прямо так и рубили: БОРЬБА!
Теперь на противоречия смотрят гораздо взвешеннее, относя их лишь к одной из множеств форм взаимодействий в природе и обществе (см. Опыт 19-1). Но связь эта во многих отношениях замечательная. Она насыщена энергией и открывает чудесные возможности для управления ситуацией.
Возможности противоречий для активизации мышления мы уже рассматривали ранее, когда обсуждали майевтические машины (см. Выпуск 11) и проводили их испытания в ряде Опытов. Здесь же будут собраны знания о конфликтах и тактике противоборства.
Типология конфликтов
Существуют различные определения конфликта, но все они подчеркивают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей. Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия.
Если конфликты способствуют принятию обоснованных решений и развитию взаимоотношений, то их называют конструктивными. Конфликты, препятствующие эффективному взаимодействию и принятию решений, называют деструктивными.
В соответствии с классификацией Л. Коузера, конфликты могут быть реалистическими
(предметными) или нереалистическими (беспредметными).
Реалистические конфликты вызваны неудовлетворением определенных требований
участников или несправедливым, по мнению одной или обеих сторон, распределением
между ними каких-либо преимуществ и направлены на достижение конкретного
результата.
Нереалистические конфликты имеют своей целью открытое выражение накопившихся
отрицательных эмоций, обид, враждебности, т. е. острое конфликтное
взаимодействие становится здесь не средством достижения конкретного результата,
а самоцелью.
Начавшись как реалистический, конфликт может превратиться в нереалистический,
например, если предмет конфликта чрезвычайно значим для участников, а они не
могут найти приемлемое решение, справиться с ситуацией. Это повышает
эмоциональную напряженность и требует освобождения от накопившихся отрицательных
эмоций.
Нереалистические конфликты всегда деструктивны. Их гораздо сложнее
урегулировать, направить по конструктивному руслу. Надежный способ профилактики
подобных конфликтов в организации — создание благоприятной психологической
атмосферы, повышение психологической культуры руководителей и подчиненных,
овладение приемами само регуляции эмоциональных состояний в общении.
По месту в сознании различают пять основных типов конфликта: внутриличностный; межличностный; между личностью и группой ; межгрупповой; социальный.
Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не полностью соответствует
данному ранее определению. Здесь участниками конфликта являются не люди, а
различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто кажущиеся или
являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, ценности, чувства и т. п.
Внутри личностные конфликты, связанные с работой в организации, могут принимать
различные формы. Одна из наиболее распространенных форм — это ролевой конфликт,
когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования.
Например, будучи хорошим семьянином (роль отца, матери, мужа, жены и т. п.),
человек должен вечера проводить дома, а положение руководителя может обязать его
задержаться на работе. Или: начальник цеха дал мастеру указание выпустить
определенное количество деталей, а технический руководитель в то же самое время
— произвести технический осмотр оборудования. Причиной первого конфликта
является рассогласование личных потребностей и требований производства, а
второго - нарушение принципа единоначалия. Внутренние конфликты могут возникать
на производстве вследствие перегруженности работой или, напротив, отсутствия
работы при необходимости находиться на рабочем месте.
Межличностный конфликт. Это самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Многие руководители считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которым из-за различий в характерах, взглядах, манере поведения очень непросто ладить друг с другом. Однако более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины. Чаще всего — это борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, производственные площади, время использования оборудования, рабочую силу и т. д. Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не другой. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу.
Конфликт между личностью и группой. Неформальные группы устанавливают свои нормы поведения, общения. Каждый член такой группы должен их соблюдать. Отступление от принятых норм группа рассматривает как негативное явление, возникает конфликт между личностью и группой. Другой распространенный конфликт этого типа — конфликт между группой и руководителем. Наиболее тяжело такие конфликты протекают при авторитарном стиле руководства.
Межгрупповой конфликт. Организация состоит из множества формальных и
неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. Например, между
руководством и исполнителями, между работниками различных подразделений, между
неформальными группами внутри подразделений, между администрацией и профсоюзом.
Межгрупповые конфликты обусловлены несовместимостью целей в борьбе за
ограниченные ресурсы (власть, богатство, территория, материальные ресурсы и т.
п.), т. е. наличием реальной конкуренции, а также возникновением социальной
конкуренции.
Межгрупповые конфликты сопровождаются:
— проявлениями “деиндивидуализации”, т. е. члены группы не воспринимают других
людей как индивидуумов, как самобытных личностей, а воспринимают их как членов
другой группы, которой приписывается негативное поведение.
Деиндивидуалиэация облегчает проявление агрессивности к другим группам;
— проявлениями социального, межгруппового сравнения, в ходе которого более
высоко и положительно оценивают свою группу, повышают свой престиж и
одновременно принижают, обесценивают чужую группу, дают ей отрицательную оценку
(“они злодеи, они глупые, они отсталые” и т. п.). Социальное сравнение может
инициировать конфликты, а также поддерживать, “оправдывать себя” в конфликте,
ведь чтобы победить, надо оценивать себя как “положительную группу, которая
правильно поступает” и отрицательно оценивать чужую группу. Часто лидеры групп
стремятся частично или полностью изолироваться от информации с чужой стороны о
чужой группе (“железный занавес”); тогда легче сохранять конфликт между своей и
чужой группой. Для сглаживания конфликта полезен обмен реальной информацией друг
о друге;
— проявлениями групповой атрибуции, т. е. склонны считать, что именно “чужая
группа ответственна за негативные события”. Объяснение причин событий резко
различается для своей и чужой группы: 1) так положительному поведению своей
группы и негативному поведению чужой группы приписываются внутренние причины
(“мы поступаем правильно, потому что мы хорошие”, “они поступают плохо, потому
что они плохие”); 2) негативное поведение своей группы и положительное поведение
чужой группы объясняются внешними причинами, внешними обстоятельствами. Так,
нападения своей группы (негативное, агрессивное поведение) объясняют внешними
причинами (“нас вынудили обстоятельства”), а нападения противников объясняют
внутренними причинами (“они плохие люди”). Конструктивные положительные действия
чужой группы оценивают, как внешне обусловленные (“у них не было другого выхода,
обстоятельства вынудили их пойти на “мировую”) или порой воспринимаются как
подвох, “ военная хитрость” (“что-то здесь не так, нельзя доверять их
“миролюбивым” предложениям”). Даже раскол внутри своей группы склонны объяснять
действиями “чужой группы”, которые “вредят нам, строят заговоры против нас”.
Социальный конфликт — это ситуация, когда различные социальные
общности преследуют какие-то свои цели, которые противоречат или взаимно исключают друг
друга.
Начало такого конфликта характеризуется с тремя условиями:
1) первый его участник сознательно и активно действует в ущерб другому участнику
путем физических действий, демаршей, заявлений и т. д.;
2) второй участник сознает, что эти действия направлены против него;
3) второй участник в ответ предпринимает активные действия против инициатора
конфликта; с этого момента можно считать, что он начался.
Иными словами, конфликт начинается в случае противоборства сторон. Поэтому конфликт всегда начинается как двустороннее
(или многостороннее) поведение и ему, как правило, предшествуют инициирующие
действия одной из сторон, выступающей в качестве зачинщика конфликта.
Критерии и структура конфликта
Критерии конфликта:
1) взаимозависимость сторон, т. е. обе стороны зависят друг от друга, активность
одного человека обусловливает действия другого человека, а эти действия вызывают
ответные реакции первого субъекта и т. д., таким образом, происходит
взаимодействие сторон, их контроля, однако, если существуют жесткие правила
контакта (например, бой боксера), то это не конфликт;
2) осознание ситуации как конфликтной, т. е. одна или обе стороны оценивают
чужие действия как преднамеренно враждебные с целью помешать достижению желаемых
целей или унизить;
3) выбор стратегии дальнейшего поведения: к поиску компромисса или рационально
приемлемого решения, либо к эскалации конфликта, к усилению борьбы, например, от
борьбы точек зрения (когнитивный конфликт) переходят к борьбе личностей (межличностный
конфликт), затем к борьбе групп и насилию.
В конфликте нет виноватых и правых, каждый хочет достичь своих целей. Конфликт —
такой вид взаимодействия, где результат принадлежит всем участникам конфликта,
свой вклад в конфликт вносит каждый участник. Но обычно человек думает: “В
конфликте виноват не я, а другой человек”, “Я прав, а другой — не прав, он
плохой”, и каждый собирает вокруг себя союзников, чтобы доказать: “Я прав!”. Так
происходит расширение конфликта.
Окончание конфликта не всегда однозначно. Он может быть исчерпан в случае примирения или выхода из конфликта одной из сторон, а также пресечения и прекращения конфликта в ходе вмешательства третьих сил.
Было уже отмечено, что конфликт представляет собой предельно обостренную форму
противоречия, но он также еще и служит способом выявления и разрешения
противоречий. В этой связи возникает вопрос: а что предшествует конфликту,
каковы стадии его развития? Можно ответить, что предшествует ему объективная
жизненная ситуация, в которой находятся противоборствующие стороны, и сами эти
стороны имеют определенные интересы, потребности, цели. Естественно, что
посягательство одной стороны на какую-либо из таких потребностей другой стороны
создает социально-психологическую основу конфликта. Это и есть структура
противоречия, пока еще не
перешедшего в конфликт, — конфликтная ситуация. Таким образом, конфликтная
ситуация — это такое совмещение человеческих потребностей и интересов, которое
объективно создает почву для реального противоборства между различными
социальными субъектами.
Конфликтная ситуация может складываться объективно, помимо воли и желания
будущих противоборствующих сторон (сокращение штатов в трудовом коллективе), а
может быть создана или намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами. Но
каждая ситуация определяется действительными событиями и ее субъективное
значение зависит от того, какое объяснение дает этим событиям каждая сторона, в
соответствии с которыми она и начинает действовать в ходе развития конфликта.
Главная черта этой ситуации — возникновение предмета конфликта. Предмет конфликта — это то основное противоречие, из-за которого и ради
разрешения которого стороны вступают в борьбу.
Функции конфликта
Поскольку
конфликты разрешают накопившиеся противоречия, то они могут выполнять позитивную
конструктивную функцию:
— конфликт способствует определенному движению вперед, предотвращает застой;
— в процессе конфликта происходит объективация источника разногласия и возможно
его разрешение, “снятие”, находятся средства предотвращения будущих конфликтов;
— конфликт — это определенное отрицание старых, “отживших” отношений, что
приводит к формированию новых отношений, коррекции взаимодействия;
— в конфликте “изживается” внутренняя напряженность, “выплескиваются”
агрессивные чувства, “разряжаются” фрустрации, неврозы;
— конфликт — способ самоутверждения личности, особенно у подростков, для которых конфликт —
необходимая форма поведения для поддержания статуса в группе;
— внутригрупповой конфликт в научной деятельности создает необходимый уровень
напряженности, нужный для творческой активности; так, исследование показало, что
продуктивность творческой научной деятельности выше у конфликтных личностей;
— межгрупповые конфликты могут способствовать групповой интеграции, росту
сплоченности, солидарности группы;
— необходимость решения конфликта приводит к кооперации, к концентрации усилий
участников на решение конфликтной ситуации, к вовлечению членов группы в общую
жизнь группы.
Признаки деструктивного конфликта:
1) расширение конфликта;
2) эскалация конфликта (т.е. конфликт становится независимым от исходных причин
и, даже если причины конфликта устранены, сам конфликт продолжается);
3) увеличение затрат, потерь, которые несут участники конфликта;
4) рост ситуативных высказываний, агрессивных действий участников.
Полезен конфликт тем, что, так или иначе, разрешает противоречие. Но из этого вытекает следующий вопрос: а какова цена разрешения противоречия путем конфликта? Она, как правило, очень высокая. В виде разрушения или серьезного повреждения системы, а то и вовсе уничтожения одной из сторон. Поэтому лучшим разрешением объективно существующего противоречия является мирный, консенсусный вариант, который происходит мирными цивилизованными путями и средствами, когда противостоящие стороны и все участники конфликта приходят к пониманию необходимости урегулирования разногласий, прежде чем развитие событий пойдет по конфликтному руслу.
Социальный конфликт всегда сопровождается особой социально-психологической атмосферой, которая получила название социальной напряженности. Социальная напряженность — это особое состояние общественного сознания и поведения, специфическая ситуация восприятия и оценки действительности.
Этапы развития конфликта
По данным конфликтологии, если руководитель обнаружит конфликт и вмешается в начальной фазе,
тот разрешается
на 92%; если на фазе подъема — на 46%, а на стадии пик — менее 5%, на стадии
спада — около 20%, на стадии вторичный период роста — менее 7%, на стадии
вторичный пик — менее 2%.
Кодекс поведения в конфликте
16 правил:
1.
Дайте партнеру “выпустить пар”. Если он раздражен и агрессивен, то нужно помочь
ему снизить внутреннее напряжение. Пока это не случится, договориться с ним
трудно или невозможно.
Во время его “взрыва” следует вести себя спокойно, уверенно, но не высокомерно.
Он — страдающий человек независимо от того, кто он. Если человек агрессивен,
значит, он переполнен отрицательными эмоциями. В хорошем настроении люди не
кидаются друг на друга.
Наилучший прием в эти минуты — представить, что вокруг тебя есть оболочка
(аура), через которую не проходят стрелы агрессии. Ты изолирован, как в защитном
коконе. Немного воображения, и этот прием срабатывает.
2. Потребуйте от него спокойно обосновать претензии. Скажите, что будете
учитывать только факты и объективные доказательства. Людям свойственно путать
факты и эмоции. Поэтому эмоции отметайте вопросами: “То, что вы говорите,
относится к фактам или мнению, догадке?”.
3. Сбивайте агрессию неожиданными приемами. Например, попросите доверительно у
конфликтующего партнера совета. Задайте неожиданный вопрос, совсем о другом, но
значимом для него. Напомните о том, что вас связывало в прошлом и было очень
приятным. Сделайте комплимент (“В гневе вы еще красивее... Ваш гнев гораздо
меньше, чем я ожидал, вы так хладнокровны в острой ситуации...”). Выразите
сочувствие: например, тому, что он (она) потерял слишком много.
Главное, чтобы ваши просьбы, воспоминания, комплименты переключали сознание
разъяренного партнера с отрицательных эмоций на положительные.
4. Не давайте ему отрицательных оценок, а говорите о своих чувствах. Не
говорите: “Вы меня обманываете”, лучше звучит:“Я чувствую себя обманутым”.
Не говорите: “Вы грубый человек”, лучше скажите:
“Я очень огорчен тем, как вы со мной разговариваете”.
5. Попросите сформулировать желаемый конечный результат и проблему как цепь
препятствий.
Проблема — это то, что надо решать. Отношение к человеку — это фон или условия,
в которых приходится решать. Неприязненное отношение к клиенту или партнеру
могут заставить вас не захотеть решать. А вот этого делать нельзя! Не позволяйте
эмоциям управлять вами! Определите вместе с ним проблему и сосредоточьтесь на
ней.
6. Предложите клиенту высказать свои соображения по разрешению возникшей
проблемы и свои варианты решения.
Не ищите виновных и не объясняйте создавшееся положение, ищите выход из него. Не
останавливайтесь на первом приемлемом варианте, а создавайте спектр вариантов.
Потом из него выберите лучший.
При поиске путей решения помните, что следует искать взаимоприемлемые варианты
решения. Вы и клиент должны быть удовлетворены взаимно. И вы оба должны стать
победителями, а не победителем и побежденным.
Если не можете договориться о чем-то, то ищите объективную меру для соглашения
(нормативы, закон, факты, существующие положения, инструкции и т. д.).
7. В любом случае дайте партнеру “сохранить свое лицо”. Не позволяйте себе
распускаться и отвечать агрессией на агрессию. Не задевайте его достоинства. Он
этого не простит, даже если и уступит нажиму. Не затрагивайте его личности.
Давайте оценку только его действиям и поступкам. Можно сказать: “Вы уже дважды
не выполнили свое обещание”, но нельзя говорить: “Вы — необязательный человек”.
8. Отражайте как эхо смысл его высказываний и претензий.
Кажется, что все понятно, и все же: “Правильно ли я вас понял?”, “Вы хотели
сказать...?”, “Позвольте я перескажу, чтобы убедиться, правильно ли я вас понял
или нет”. Эта тактика устраняет недоразумения, и, кроме того, она демонстрирует
внимание к человеку. А это тоже уменьшает его агрессию.
9. Держитесь как на острие ножа в позиции “на равных”. Большинство людей, когда
на них кричат или их обвиняют, тоже кричат в ответ или стараются уступить,
промолчать, чтобы погасить гнев другого. Обе эти позиции (сверху —
“родительская” или снизу — “детская”) неэффективны.
Держитесь твердо в позиции спокойной уверенности (позиция на равных —
“взрослая”). Она удерживает и партнера от агрессии, помогает обоим не “потерять
свое лицо”.
10. Не бойтесь извиниться, если чувствуете свою вину.
Во-первых, это обезоруживает клиента, во-вторых, вызывает у него уважение. Ведь
способны к извинению только уверенные и зрелые личности.
11. Ничего не надо доказывать.
В любых конфликтных ситуациях никто никогда и никому ничего не может доказать.
Даже силой. Отрицательные эмоциональные воздействия блокируют способность
понимать, учитывать и соглашаться с “врагом”. Работа мысли останавливается. Если
человек не думает, рациональная часть мозга выключается, незачем и пытаться
что-то доказывать. Это — бесполезное, пустое занятие.
12. Замолчите первым.
Если так уж получилось, что вы потеряли контроль над собой и не заметили, как
вас втянули в конфликт, попытайтесь сделать единственное — замолчите. Не от
“противника” требуйте: “Замолчи!... Прекрати!”, а от себя! Добиться этого легче
всего. Ваше молчание позволяет выйти из ссоры и прекратить ее. В любом конфликте
участвуют обычно две стороны, а если одна исчезла — с кем ссориться? Если же ни
один из участников не склонен замолчать, то обоих очень быстро захватывает
отрицательное эмоциональное возбуждение. Напряжение стремительно возрастает. В
таком “диалоге” взаимные реакции участников только подливают масла в огонь.
Чтобы погасить это возбуждение, нужно убрать то, что его разжигает. Молчание не
должно быть обидным для партнера. Если же оно окрашено издевкой, злорадством или
вызовом, оно может подействовать как красная тряпка на быка. Чтобы скандал
прекратился, нужно молчанием игнорировать сам факт ссоры, отрицательное
возбуждение партнера, как если бы ничего этого не было.
13. Не характеризуйте состояние оппонента. Всячески избегайте словесной
констатации отрицательного эмоционального состояния партнера: “Ну вот, полез в
бутылку! ... А чего ты нервничаешь, чего злишься?... Чего ты бесишься?”.
Подобные “успокаивающие” слова только укрепляют и усиливают развитие конфликта.
14. Уходя, не хлопайте дверью.
Ссору можно прекратить, если спокойно и без всяких слов выйти из комнаты. Но
если при этом хлопнуть дверью или перед уходом сказать что-то обидное, можно
вызвать эффект страшной, разрушительной силы. Известны трагические случаи,
вызванные именно оскорбительным словом “под занавес”.
15. Говорите, когда партнер остыл.
Если вы замолчали, и партнер расценил отказ от ссоры как капитуляцию, лучше не
опровергать этого. Держите паузу, пока он не остынет. Позиция отказавшегося от
ссоры должна исключать полностью, что бы то ни было обидное и оскорбительное для
партнера. Побеждает не тот, кто оставляет за собой последний разящий выпад, а
тот, кто сумеет остановить конфликт вначале, не даст ему разгона.
16. Независимо от результата разрешения противоречия старайтесь не разрушать
отношения .
Выразите свое уважение и расположение клиенту и выскажите соглашения по поводу
возникших трудностей . И если вы сохраните отношения и дадите клиенту “сохранить
свое лицо” , вы не потеряете его как будущего клиента или партнера. Найти
нового, надежного, неконфликтного клиента – тоже задача не из легких в
условиях конкуренции .
Управление в конфликтных ситуациях
Управленческая
деятельность — это последовательное преодоление рассогласований в процессе
решения производственных задач, а стиль управления — это методы и приемы,
применяемые для достижения намеченных целей и задач и линий поведения в
возникающих при этом конфликтных ситуациях.
Можно сказать, что руководитель постоянно действует в конфликтной ситуации.
В организационных конфликтах четко проявляются две особенности,
свойственные и другим конфликтам в обществе. Первая — референтность,
сплоченность конфликтующих групп. В различных коллизиях референтные группы
контролируют поведение всех членов, возводя мотивы конфликтов в
групповые ценности. Отчужденные таким образом ценности получают
самостоятельное существование и довлеют затем над поведением индивидов и
локальных групп, превращая конфликт в самоцель.
Другой важный момент проявляется в том, что структурные образования организации
складываются не только по объективным признакам, но и в виде так называемых
групп сознания, объединяющих людей по убеждениям, ценностным ориентациям,
настроениям и т. д.
Сложность управления организационным конфликтом в том, что на том или ином этапе
развития организации важнейшей задачей руководства может стать поддержание
оптимального уровня конкуренции как конструктивного конфликта. Атмосфера
благодушия порождает самодовольство работающих, и особенно управленцев, создает
основу для “летаргического сна” коллектива. Поэтому производственные конфликты не
только неизбежны, но и необходимы. Проблема в том, чтобы конфликт с
деловых рельсов не сползал на личностные, не переходил во взаимное
дискредитирование, не разрушал формировавшуюся годами совместимость.
Слишком много гармонии в организации, считает американский специалист по
менеджменту Б. Уоррен, — вещь опасная, гармония в управлении всегда отдает
фальшью. Два известных в США руководителя — Дж. Бурке из корпорации “Джонсон энд
Джонсон” и Э. Гроун из “Инеп” — настаивают на важности в управлении
организациями такого фактора, который они охарактеризовали как “созидательная
конфронтация”. Они не только поощряют расхождение во взглядах менеджеров, они
просто требуют от них этого. Они окружают себя людьми, которые достаточно
подготовлены, чтобы знать правду, и достаточно независимы в своих суждениях,
чтобы открыто их, излагать, особенно, в тех случаях, когда правда не совпадает с
взглядами высших руководителей.
Управление конфликтом в определенном
ракурсе становится конфликтным управлением, управлением, имеющим в основе
инициирование одного конфликта в целях редукции другого. Другими словами,
несколько маленьких конфликтов могут в значительной степени нейтрализовать один
большой.
Вот как это происходит: аналитическое пространство конфликта содержит в себе
бесконечно большой набор показателей, однако в каждом случае они выливаются
примерно в одинаковую сумму. В одних случаях эта сумма складывается из немногих
крупных и чрезвычайно опасных конфликтов, а в других происходит ее дробление на
огромное количество конфликтов незначительных, не подрывающих общественную
стабильность в целом. Инициируя маленькие конфликты, мы “распыляем”,
“растворяем” в них большой конфликт (как имеющийся, так и потенциальный). Частые
маленькие конфликты снимают давление в некоторой части общества, а блокирование,
недопущение таких конфликтов, напротив, повышает его.
Чтобы избежать ненужных конфликтных ситуаций в условиях производства,
система управления должна должна быть построена по каноническим законам
организации. Эффективна такая
организационная структура, при которой руководителю подчинено не более
трех—четырех подразделений, а низовые организации насчитывают не более
семи—восьми человек. Принцип единоначалия: сотрудник должен непосредственно подчиняться только стоящему
на ступень выше и непосредственно руководить только стоящим на ступень ниже.
Процесс управления конфликтом состоит из четырех этапов: институционализации,
легитимизации, структурирования и редукции конфликта.
Институционализация конфликта — это устранение его стихийности, внесение в
ситуацию определенных принципов и правил. Она позволяет сделать развитие
конфликта предсказуемым, неинституционализированный конфликт часто
сопровождается не поддающимся контролю взрывом недовольства. Проблема
институциональной процедуры с точки зрения конфликтологии не сводится к форме
этой процедуры, а предполагает наличие добровольного согласия, готовности людей
соблюдать тот или иной порядок. Более того, если какое-то правило (норма) не
отвечает некоторым реалиям (перестало быть легитимным), а другое, отвечающее
новым условиям, не принято, то роль эффективной институциональной процедуры
может выполнять и совершенно незаконный с точки зрения юриспруденции акт.
Легитимизация конфликта стимулирует добровольность желания выполнить
предложенное решение.
Структурирование конфликтующих групп является еще одной важной ступенью
управления конфликтом. Коль скоро управление предполагает деятельность,
направленную на приведение несовместимых интересов в соответствие с некоторыми
нормами, возникает необходимость постановки вопроса о носителях этих интересов.
Когда наличие некоторого интереса фиксируется объективно, но его субъект неясен
или распылен, говорить о близкой оптимизации конфликта не приходится. Напротив,
в перспективе следует ожидать его обострения. Если же группы структурированы,
появляется возможность изменения их силового потенциала. Это, в свою очередь,
позволяет установить неформальную иерархию влияния в обществе, что объективно
сдерживает эскалацию межгруппового конфликта.
Количественные и качественные характеристики участников рано или поздно
выявляются “сами собой”. Умелое же управление конфликтом может активизировать
данный процесс и тем самым ускорить достижение конечного позитивного результата.
Последним, завершающим этапом управления конфликтом выступает редукция, т. е.
последовательное ослабление его за счет перевода на другой уровень.
Методику преодоления конфликта путем решения обострившейся проблемы можно
представить так:
Определите проблему в категориях целей,
а не решений.
Определите решения, которые приемлемы для обеих сторон.
Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя
симпатию и выслушивая мнения ,
другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.
Чтобы эффективно управлять развитием конфликта, необходимо составить его точный
диагноз.
Недооценка конфликта может привести к тому, что его анализ будет проведен
поверхностно и высказанные на основе такого анализа предложения окажутся
малопригодными. Недооценка конфликта может иметь объективные и субъективные
причины. Объективные — зависят от состояния информационных и коммуникационных
систем, а субъективные — от неспособности или нежелания отдельного человека
соответствующим образом оценить возникшую ситуацию.
Вредна не только недооценка, но и переоценка существующего противостояния. В
этом случае предпринимаются усилия гораздо большие, чем это действительно
необходимо. Переоценка конкретного конфликта или перестраховка в отношении
возможности конфликтного инцидента может привести к обнаружению конфликта там,
где его в действительности нет. Это часто способствует искусственному порождению
мнимых конфликтов или таких ситуаций, при которых люди начинают усматривать
наличие конфликтов в несущественных противоречиях и спорах. Это приводит к
отрицательным последствиям, порождает взаимное недоверие, подозрительность и т.
п.
Распространен метод анализа напряженности и прогноза конфликтов по измерению
степени неудовлетворенности (условиями труда, быта, существующими отношениями,
статусом и т. п.).
Неудовлетворенность — универсальный показатель конфликтности. Его
важное достоинство - измеряемость. Безусловно, оценочную силу этот показатель
имеет только в сочетании с другими признаками конфликта. Неудовлетворенность,
определенная путем социологических опросов, сопоставляется с выявлением
неблагоприятных, точнее плохих, условий жизни, объективно ставящих людей перед
необходимостью сопротивления. Важную роль играют формы проявления
неудовлетворенности. Если недовольство ограничивается разговорами между его
носителями в узком кругу сослуживцев “в курилке”, то опасность возникновения
конфликтов еще невелика. Другое дело, если поведенческая неудовлетворенность
проявляется в неисполнении трудовых обязанностей, в обструкциях руководству,
массовых увольнениях, забастовках и т. п.
Есть три основных способа, применяемых руководителем для преодоления конфликтной
ситуации:
— воспитательное воздействие, убеждение конфликтующих в общности цели,
доказательство взаимной выгоды от совместной работы, анализ причин конфликта с
целью показать его несерьезность;
— разделение объекта спора. Уточнение границ полномочий, ответственности,
компетенции. Поручение одному из конфликтующих решить другой, не менее важный
вопрос, тогда как спорный вопрос решает второй участник конфликта. Передача
спорного вопроса третьему лицу;
—— организационные мероприятия. Создание так называемого “организационного
буфера”, устраняющего многие служебные контакты. Новое организационное звено
создается также тогда, когда отсутствует инстанция, ответственная за спорный
вопрос, или когда слишком жесткие требования к отдельным функциям не позволяют
применить взаимоприемлемые решения. Как крайнее средство используется
перемещение работников.
Рефлексивное управление конфликтом
Большое влияние на развитие методов управления конфликтами оказали работы В.А. Лефевра (1966), который предложил формальные модели для скрытого управления противником на поле боя. Эти военные хитрости были известны со времен Сунь-цзы (36 китайских стратагем с 3 в. до н.э.), но у Лефевра они впервые получили четкое описание.
У Лефевра любой организм предстает как особый симбиоз различных структур, «выполненных» в одном и том же материале, - конфигуроид. А конфликт - это тоже организм, причем противоборствующие стороны могут воздействовать друг на друга не только впрямую, но и на модели ситуации и себя в ней, которые управляют поведением. В военном искусстве этому служат маскировка важных объектов и создание ложных целей для ударов противника, шпионаж и контригра через разоблаченную агентуру противника и т.п.
При этом возможны следующие типы рефлексивного управления (РУ), т.е. передачи противоположной стороне оснований для принятия решений:
РУ через плацдарм
Искажается представление противника о ситуации. Маскировка и ложные объекты
РУ формированием цели
Противнику подбрасывается приманка, инициирующая в нем нужные цели. Другие
варианты - коварный "дружеский совет", идеологическая диверсия.
РУ формированием доктрины
Доктрина - это алгоритм, которым противник из цели и планшета выводит
решение. Влиять на доктрину можно путем обучения противника. Например,
неоднократно демонстрировать приверженность какому-то образу действий, что
формирует у противника ответный стереотип, но в решительный момент действовать
совсем иначе, ошеломляя врага.
РУ передачей ложных реперов
Реперы - это ключевые признаки, по которым противник синтезирует образ ситуации
на своем планшете. Если имитировать реперы, то весьма лаконичными средствами
можно радикально преобразить планшет противника. Например, в 13 в. до н.э.
полководец Гедеон создал впечатление в 100 раз большей численности своей армии
тем, что ночью дал каждому бойцу по факелу (тогда было принято, что факельщик
полагался сотне бойцов) - и армия мадианитян отступила.
РУ утечкой информации о плацдарме
Инспирированная утечка якобы секретных данных о ситуации в настоящее время
излюбленное средство властей во всех странах зондировать общественное мнение и
влиять на него. А в военной тактике - это способ продемонстрировать
противнику, что вы "клюнули" на его попытки маскировки и создания ложных
объектов.
РУ передачей ложных целей
Обманный маневр: демонстрируются намерения совершить одни действия, а на
самом деле тайно готовятся совсем другие. Вторая Мировая война изобиловала
подобными маневрами. Один из них красочно описан в повести В.Богомолова "Момент
истины".
РУ нейтрализацией дедукции
Если ситуация известна противнику, то выбирается такие действия, из
наблюдения которых противник выводит 2 и более равновероятных целей. Тем самым
реальная цель маскируется среди возможных.
РУ контригрой противника
Если противник пытается хитрить и подбрасывает ложную информацию, то в ответ
демонстрируется якобы управляемость его маневрами, с тем чтобы в решающий момент
действовать адекватно ситуации, а не создаваемым им мифам (в духе РУ
формированием доктрины).
Сбор феноменов по циклу "Гипермедиа" ведется нелинейным способом, что вполне отвечает особенностям этого цикла. Ассоциативный переход к следующей теме теперь зависит и от вашего выбора. Анонсы предстоящих выпусков рассылки представлены в нижней части странички u.htm со значком /a. Пишите о том, что вас интересует в первую очередь, - и это будет учтено в очередном "гиперпереходе".
До новых встреч!
Юлий Феодоритов
mailto:feod@narod.ru