Зареалье: феномены Сети и технологии работы с ними
Цикл # Гипермедиа Опыт19-5

Композиция "План"

Аннотация. "План" - технология организации внутреннего мира социума (бригады, фирмы и т.п.). Технология предназначена для выработки руководителем эффективной модели управления и включает процедуры "Цели", "Трудности", "Причины", "Способы", "Ресурсы", "Лица", "Информация". (Белозеров С.М. Организация внутреннего мира человека и общества. Теория и метод композиций. - М.: Алетейа, 2002. - 768 с.)

Тише едешь - дальше будешь

Все члены управленческой команды могут договориться действовать по одной общей композиции для построения индивидуальных моделей — каждый в своей сфере ответственности и компетентности. Однако большинство руководителей считает, что «вопросы подсказывает сама жизнь». Вот это как раз и есть позиция «диспетчера», только реагирующего на происходящее. Любой управленец-«диспетчер» обречен быть марионеткой: у той самой жизни предприятия, (или пода разделения), которую он призван организовывать, а на деле выходит, что она управляет им. Таких руководителей почти всегда «несет ситуация» подобно течению реки. Они в вечной «текучке» и редко по-настоящему задумываются о том, те ли вопросы они решают, как они связаны между собой, как они группируются и т. д., то есть не думают о персональных бизнес-моделях как о средствах создания условий самоорганизации в компании.

Информации о реальности всегда хватает (порой ее даже через край), а полноценного представления о том, во что она превратилась в сочетании с вашими желаниями, мыслями и взглядами — нет. Как все это уложилось в голове — в порядок или хаос, и если это порядок, то правилен ли он, не ведет ли к заблуждениям и неэффективным решениям — вот что почти всегда и у всех руководителей на 50-70% покрыто мраком. Поэтому профессионалу луч своего сознания нужно специально направлять и в эту область — часть своего внутреннего мира, где складывается почти без его ведома сложная система индивидуальных представлений о бизнесе, о его предприятии в целом и о конкретных действиях на ближайшее будущее.

Обратитесь к абсолютно естественной мысли о том, что в организации управления невозможно обойтись без персональных моделей деятельности, в которых представлена не объективная обстановка, а то, как ее видите вы и как ее видят другие. Потому что эти модели сильнее влияют на результаты работы компании, чем объективная система управления.

Иначе говоря, синтезируйте и проанализируйте ваши индивидуальные внутренние представления и схемы организации производства и управления — персональную модель деятельности — и вы избавитесь от множества проблем, предотвратив их появление. Но как это сделать?
1. Овладейте специальной технологией (методом композиций и технологией «План») для систематизации, анализа, оценки и прогноза собственных критериев и решений по поводу организации работы предприятия, компании, банка, подразделения.
2. Согласуйте ваши действия с коллегами и партнерами путем стыковки своей персональной модели деятельности с моделями ваших коллег и партнеров.

ЧТО МОЖЕТ ДАТЬ ВНЕДРЕНИЕ ТЕХНОЛОГИИ «ПЛАН»

По оценке руководителей-практиков, «План» помогает:
1) привести решения в непротиворечивую систему, обеспечивающую их эффективную практическую реализацию;
2) учесть при принятии решений действие недооцениваемых источников существующих проблем организации;
3) понять индивидуальные внутренние причины принятия малоэффективных решений и уйти от привычных, но не срабатывающих методов работы;
4) применять при выборе решений критерии, диктуемые актуально сложившейся ситуацией;
5) находить решения, скоординированные с действиями руководителей и специалистов, связанных с вами по работе;
6) определять влияние личности руководителя любого уровня на результаты работы, находящейся в сфере его компетентности и ответственности;
7) перейти на более совершенный уровень организации управления, повышающий возможности управления будущим: обстановкой, которая может сложиться в ближайший месяц, квартал, полугодие, год.

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ ТЕХНОЛОГИИ «ПЛАН»

Чтобы найти решение какой-либо проблемы или решить, что это псевдопроблема и решать ее вообще не нужно, необходимо начинать с будущего: с вашей общей конечной цели и ее детализации до видения всех желаемых измерений. Иначе говоря, чтобы решать, что делать в настоящем, нужно начинать думать с будущего.

Чем точнее, детальнее и приземленнее мечтаешь, тем точнее прогнозируешь, тем реальнее находишь решения по воплощению своей мечты.

С самого начала компания должна конкретно определиться с тем, что для нее означает успех в конкретной ситуации и за определенный период времени. Часто то, что для одной компании — устойчивый успех, для другой — всего лишь временное улучшение дел, а для третьей — надрывный скачок, после которого следует резкое падение. Выбор целей, отвечающих естественному и органичному развитию внутренней и внешней системы компании, — вот единственный путь к созданию фундамента для ее стабильного развития, которое и составляет суть успеха любой организации.

Любую свою общую цель (миссию, стратегию, направление, конечную цель, мечту, сверхзадачу) всегда разделяйте на отдельные конкретные желаемые результаты, работа над которыми и означает продвижение к этой общей цели. Сами же результаты, т.е. ваши конкретные представления о том, как все должно быть, окуните в настоящую реальность и посмотрите внимательно, что в ней не соответствует каждому из них. Вы получите простые списки необходимых изменений реальности. Списков будет столько же, сколько и желаемых результатов. Белозеров рекомендует при синтезе композиции включать в анализ 7 замыслов, конкретизирующих вашу общую цель.

Метод общего анализа ситуации таков:

Система критериев и решений, направленных на реализацию единого смысла модели (конечной цели на намеченный вами период) это и есть персональная модель управления. В матричном варианте она выглядит как набор из 7 столбцов-замыслов, которые далее группируются в замыслы направлений, а те уже составляют общий замысел плана.

Каждый столбец-замысел делится на стандартную цепочку из 7 клеточек:

Ц — основные цели-результаты, которые будут получены при решении каждой из
названных вами трудностей-проблем;
Т — основные трудности-проблемы, которые предстоит решить для достижения
намеченных целей-результатов за предстоящий (выбранный вами) период;
П — основные причины возникновения указанных вами Т;
С — основные способы, пути устранения названных вами П;
Р — основные ресурсы (экономические, социальные, материальные, технические и
информационные), необходимые для реализации намеченных вами С;
Л — подчиненные вам лица, отвечающие перед вами за реализацию С с помощью Р, и за достижение целей;
И — основная информация, получаемая от Л, и необходимая вам для контроля за складывающейся обстановкой, ориентировки в ней и принятия управленческих решений.

Соответственно, если столбцы матрицы представляют сборку ситуации по замыслам, то по строкам она разворачивается в наборы компонентов, служащих материалом для замыслов. Тем самым матричная конструкция выражает объективно существующий дуализм производства-потребления (см. Опыт 12-7). Поскольку и производство, и потребление должны быть целесообразно организованы, то над матрицей ситуации надстраиваются два управляющих дерева: одно восходит к общему замыслу плана по конечному продукту деятельности, а другое к общему замыслу полного, бережного и эффективного использования имеющихся ресурсов-возможностей.

Правила подбора решений и критериев в модели «План»

Ц — цели-результаты, включенные вами в матрицу, должны быть:
1) конкретными, наиболее важными и измеримыми результатами, которые вы намерены получить за намеченный период и которые будут обязательными следствиями преодоления каждой из семи выбранных вами для решения трудностей-проблем;
2) результатами, не повторяющими содержание трудностей-проблем.
Общее правило для всех типов решений:
Формулировки целей, как и всех других элементов в матрице модели должны быть краткими и понятными вашим коллегам по управлению; разрешаются только понятные или общедоступные сокращения. Нельзя в одной ячейке матрицы перечислять произвольное количество элементов (например, две или несколько целей и др.), их должно быть ровно семь.

Т — трудности-проблемы, включенные в матрицу, должны быть:
1) наиболее важными, актуальными, ключевыми для налаживания работы организации (или подразделения, которое вы возглавляете);
2) отражающими основные сферы деятельности организации (или вашего подразделения, например — люди, техника, экономика);
3) поддающимися преодолению, во-первых, силами вашей управленческой команды, а во-вторых, полностью или в той степени, в какой решение проблемы повлечет за собой достижение намеченных в модели результатов (целей).

П — причины возникновения названных вами трудностей-проблем должны быть:
1) наиболее существенными, важными в том смысле, что именно их устранение будет сильнее других причин влиять на решение проблем (Т);
2) более конкретными, чем трудности, (не должны совпадать с ними по содержанию);
3) ключом к решению проблем, т.е. указанием путей, а не препятствий для ликвидации проблем (Т);
4) поддающимися устранению силами вашей управленческой команды, хотя бы в такой степени, чтобы был смысл действовать для решения проблем (Т).

С — способами устранения причин могут быть:
1) любые способы, методы и приемы, реализуемые в период действия модели, — общие идеи, планы, программы, конкретные мероприятия, методы и т. д.; они должны отвечать на вопрос: как вы будете устранять причины?;
2) любые способы, ответственность за реализацию которых вы берете на себя и/или делегируете кому-либо из ваших подчиненных (лиц, включенных в модель).

Р — ресурсами для реализации способов могут быть:
1) необходимые вам деньги, оборудование, люди, помещения, площади, материалы, комплектующие, нормативы и т. д.; они должны отвечать на вопрос: что вам нужно для реализации намеченных способов?, поэтому нельзя включать сюда какие-либо действия, отвечающие на вопрос как?;
2) ваши ресурсы или получаемые вами из внешних источников — других организаций;
3) только ключевые, наиболее важные и измеряемые; не нужно перечислять в одной ячейке весь комплекс ресурсов, необходимых для реализации какого-либо намеченного вами способа;

Л — лица, включенные вами в матрицу, должны:
1) находиться в вашем подчинении;
2) отвечать перед вами за решение вопросов в границах вверенного им направления.

И — информация, включенная вами в матрицу, должна:
1) помочь контролировать и анализировать процесс реализации каждого направления по выбранным семи ключевым решениям;
2) отвечать на вопрос: что вы хотите знать о состоянии дел в каждом из семи выбранных ключевых решений?;
3) не повторять информационные ресурсы, включенные в тип решений «ресурсы».

Чтобы облегчить построение матрицы в условиях нехватки информации, Белозеров допускает существование в ней "белых пятен" - ячеек с размытой детализацией. При этом допускаются 4 градации неопределенности:

• в одноместной ячейке - недифференцированный элемент Э, т. е. любой, но подходящий к контенту;

• в двухместной — решение и критерий;

• в трехместной — решение, информацию и требование;

• в четырехместной — решение, обеспечение (необходимое для его исполнения — лица, ресурсы и средства), информацию, требование.

Белозеров добавляет: "В зависимости от темы и вида модели, а также от смысла контента, в ее ячейках могут быть и другие типы элементов".

КАК СВЯЗЫВАТЬ РЕШЕНИЯ МЕЖДУ СОБОЙ

Установите между решениями и критериями вашего плана семь типов связей в следующем порядке:

1. Ц-Т: цели с трудностями
Для каждой цели укажите одну ключевую трудность-проблему, решение которой максимально скажется на достижении цели — ключевая связь; дополнительно свяжите каждую цель с теми трудностями, без преодоления которых достижение цели может оказаться под угрозой срыва, — необходимые связи. По этой же логике свяжите критерии каждой цели с критериями трудностей.

2. Т-П: трудности с причинами
Для каждой трудности укажите одну ключевую причину, устранение которой максимально скажется на преодолении трудности — ключевая связь; дополнительно свяжите каждую трудность с теми причинами, без устранения которых преодоление трудности может быть осложнено — необходимые связи. По этой же логике свяжите критерии каждой трудности с критериями причин.

3. П-С: причины со способами
Для каждой причины укажите один ключевой способ, действие которого максимально скажется на устранении причины — ключевая связь; дополнительно свяжите каждую причину с теми способами, без которых устранение причины может быть затруднено — необходимые связи. По этой же логике свяжите критерии каждой причины с критериями способов.

4. С—Р: способы с ресурсами
Для каждого способа укажите один ключевой ресурс и затем дополнительные ресурсы, необходимые для реализации этого способа. По этой же логике свяжите критерии каждого способа с критериями ресурсов.

5. Р-Л: ресурсы с лицами
Для каждого ресурса укажите ведущее лицо, которое отвечает за его реализацию и всю работу в данном направлении — ключевая связь; дополнительно свяжите каждый ресурс с теми лицами, которые должны будут работать в этом направлении совместно с ведущим лицом — необходимые связи. По этой же логике свяжите критерии каждого ресурса с критериями для лиц.

6. Л-И: лица с информацией
Для каждого лица укажите одну наиболее важную информацию, необходимую для работы в направлении, за которое оно отвечает — ключевая связь; дополнительно свяжите каждое лицо с информацией, которую ему нужно будет обязательно использовать для работы в его направлении — необходимые связи. По этой же логике свяжите критерии для каждого лица с критериями информации .

7. И-7Р: информация с семью ключевыми решениями.
Для каждой информации укажите сначала одно из семи ключевых решений, по которому она более всего раскрывает положение, контролирует и диагностирует — ключевая связь; дополнительно укажите другие решения из семи ключевых, по которым она позволяет контролировать, диагностировать и принимать решения, — необходимые связи. По этой же логике свяжите критерии каждой информации с критериями для семи ключевых Р.

Кроме перечисленных правил связывания решений и критериев, необходимо строго соблюдать и правило «двойных связей».
Согласно правилам для подбора критериев, для каждого решения вы нашли такой критерий, через который в первую очередь нужно смотреть на содержание этого решения — оценивать его и выбирать. То есть вы присоединили каждый К к своему Р. Теперь вы можете проверить, везде ли у вас соблюдается правило «двойных связей» для элементов модели, например:
Р1 Р2 РЗ
К1 К2 КЗ
Решение Р2 (как и критерий К2) имеет две двойные связи, а именно: связь Р2-Р1 подкрепляется связью К2-К1, а связь Р2-РЗ подкрепляется связью К2-КЗ. Это означает, что каждая связь вашего Р2 имеет для вас смысл, выраженный в связях К2, который присоединен к Р2. Следовательно, действия, организуемые связями вашего Р2, пронизаны смыслами связей К2. Практика показывает, что такое замыкание системы заметно увеличивает вероятность ее (системы) реализации. Цепочки двойных связей представляют собой практические алгоритмы (схемы) достижения результатов.
Разрывы в связях между критериями всегда указывают на разрывы смысла для личности, создавшей модель. Как только рвется смысл в цепочке намечаемых решений (будущих действий), то нарушается деятельность, и результат не достигается. При планировании своей работы, жизни и отношений люди фокусируют сознание на схемах действий, состоящих из решений, но связи оснований этих решений — критериев, — придающих смысл происходящему, как правило, остаются за пределами внимания.

Чтобы решить, какая информация вам нужна для контроля и затем правильно установить связи типа И-7Р, составьте информационную схему контроля (ИСК).
Для этого найдите в каждом столбце матрицы одно решение, информация по которому позволит владеть всей ситуацией в этом направлении (столбце), т.е. хорошо ориентироваться в ней, ставить правильный диагноз, принимать правильные решения и держать под контролем всю работу в этом направлении. Всего таких решений будет семь — по одному в каждом столбце. Назовем их контрольными. Эти решения и составят ИСК — информационную схему контроля.
Составление информационной схемы контроля похоже на расстановку индикаторных лампочек на табло, отражающем обстановку на объекте: расставьте правильно «индикаторы» — и вы будете правильно информированы о происходящих событиях.
Для составления ИСК нельзя выбирать решения типа лица, т. к. именно от них вы и будете получать информацию для контроля, ориентировки, диагностирования и принятия решений.

Принятие любой системы решений, и в том числе разработка модели по технологии «План», обязательно должно сопровождаться
— расстановкой приоритетов критериев для решений,
— установкой уровней критериев в каждом решении.
Тогда решения будут сравниваться между собой полноценно, чтобы занять свое окончательное место в модели.
К сожалению, в обычной практике руководители прибегают только к расстановке приоритетов, да и то — не критериев, а решений (и только среди самых основных — максимум до 3-5, реже — 7, еще реже — до 10 решений). Очень немногие (5-7%) думают о приоритетах критериев при выборе решений.

Примеры критериев в моделях технологии «План»

Для целей
1. Общественная значимость Ц
Рассмотрите цели с позиции их соответствия общественным, государственным требованиям и нормам. Например, нормативам охраны окружающей среды и санитарным нормам, нормативам охраны труда, пожарной безопасности и защиты здоровья, нормативным требованиям качества и т. д. и т. п. То есть ваши цели таковы, что их реализация не будет сопряжена с возможными санкциями со стороны государственных контролирующих, правовых и общественных организаций.
2. Значимость Ц для потребителей продукции
Оцените получаемые результаты (цели) с позиции интересов потребителей, которые, прежде всего, обращают внимание на потребительские свойства продукции — престижность, качество, долговечность, дизайн, удобство пользования и т. д.
3. Значимость Ц для подчиненного вам коллектива
Достижение каких целей способствует максимальному удовлетворению интересов возглавляемого вами коллектива?
4. Вероятность достижения Ц
- Какие цели имеют больше шансов на достижение их в полном объеме к концу намеченного срока, где вы уверены больше?
5. Значимость Ц лично для вас
Достижение каких целей в большей степени способствует удовлетворению ваших личных интересов, интересов вашей личности?
6. Необходимость вашего участия в достижении Ц
Психологически этот критерий означает «надо бы» в отличие от «могучи «хочу»: объективно мне надо бы заниматься больше той, а не этой целью.
7.Перспективность Ц
Возможность развития целей в будущем, то есть достижение этих целей создает условия для постановки новых целей.

Для трудностей
1. Планомерность решения трудностей-проблем Т
Если вы уверены, что учли максимум возможных помех, и проблема будет решаться по намеченной вами программе без сбоев, простоев и неожиданных срывов, то она получает максимальный ранг (7 баллов); если же уверенность в этом невысока — то она получит минимальный ранг (1 балл), а остальные распределите между ними по нисходящей.
2. Личная ответственность за решение Т
За решение каких проблем (Т) вы берете большую долю ответственности на себя, а меньшую — делегируете подчиненным вам лицам?
3. Зависимость от контрагентов в ходе решения Т
Наибольшая степень зависимости от контрагентов, вышестоящих и других организаций — выше ранг (7 баллов), их зависимость от вас — меньший ранг (1 балл), взаимная зависимость — средний ранг (4 балла), остальные Т распределите между ними.
4. Ваше личное участие (по времени) в решении Т
Решение каких проблем (Т) займет у вас больше времени, хотите вы того или нет?
5. Ваша самореализация как личности в процессе решения Т
В ходе решения каких проблем (Т) вам удастся максимально реализовать ваши замыслы, идеи, способности, компетентность и т. п.?
6. Контролируемость проблемных ситуаций Т
Если проблемная ситуация (Т), как говорят, будет часто выходить из-под контроля, то она получит наименьший ранг (1 балл), если удалось и (или) удастся наладить хороший контроль, то она получает максимальный ранг (7 баллов).
7. Возможность преодоления Т своими силами
Чем больше возможности решения проблемы (Т), опираясь на профессионализм и опыт сотрудников вашей компании без обращения за помощью к сторонним специалистам и внешним консультантам, тем выше ранг.

Для причин
1. Объективный или субъективный характер причин П
Если «причинная» ситуация (П) возникла в силу объективных обстоятельств — максимальный ранг (7 баллов); ситуация, в возникновении которой виновны (прямо или косвенно) лица, указанные вами в модели, носит субъективный характер*— минимальный ранг (1 балл); между крайними ситуациями (П) — та, которая наполовину субъективна, а наполовину объективна (4 балла), остальные распределяются между ними.
2. Ответственность подчиненных за устранение П
За устранение каких «причинных» ситуаций вы спросите с подчиненных лиц в большей степени, делегируете им ответственность максимально возможно (7 баллов)?
3. Опасность — угроза П для достижения намеченных целей
Какие причины могут максимально нарушить ваши планы по достижению всех намеченных в модели целей, если не будут устранены?
4. Отрицательное влияние П на социальную сферу компании
Если не устранять данные причины, то какие из них максимально отрицательно скажутся на культуре производства, на зарплате, обеспечении работников жильем, детскими садами, отдыхом и т. д.?
5. Отрицательное влияние П на экономическую сферу компании
Если не устранять данные причины, то какие из них максимально отрицательно скажутся на экономическом положении вашей компании и коллектива?
6. Отрицательное влияние П на технико-технологическую сферу
Если не устранять данные причины, то какие из них максимально отрицательно скажутся на оснащении производства технологией, техникой, инструментом, оснасткой, оборудованием и т. п.?
7. Новизна, нестандартность П
Причины, с которыми ни вы, ни сотрудники вашей компании не сталкивались, получат максимальный ранг (7 баллов).

Для способов
1. Эффективность С для устранения П
О каких способах можно с большей уверенностью сказать, что они устранят названные вами причины и к тому же наименьшей ценой?
2. Рискованность применения С
Применение каких способов будет сопровождаться большей степенью риска — экономического, социального, технико-технологического?
3. Конфликтность при использовании С
Применение каких способов вызовет конфликты у вас с вышестоящими руководителями, с вашими коллегами и (или) с подчиненными лицами?
4. Предвидение всех последствий и процесса применения С
Последствия применения каких способов вы предвидите в большей степени? Учитывайте все последствия, как позитивные, так и негативные.
5. Оригинальность — необычный характер С
Какие способы оригинальны сами по себе или их применение для устранения данных причин нестандартно, нетрадиционно, необычно?
6. Одобрение и поддержка намеченных С подчиненными
Какие способы вызывают у подчиненных вам лиц желание активно действовать для того, чтобы реализовать их?
7. Обеспеченность С ресурсами
Максимальный ранг (7 баллов) — если ресурсные возможности вашей компании позволяют реализовать намеченные способы устранения причин, не опасаясь остановки или нарушения ритма намеченных в модели направлений деятельности компании.

Для ресурсов
1. Выгодность использования ресурсов Р
Использование каких ресурсов максимально выгодно для вас со всех точек зрения: выгодно экономически, организационно-управленчески, технически, технологически, социально, стратегически, политически?
2. Планомерность работы с Р
Какие ресурсы будут планомерно поступать, распределяться и использоваться при решении поставленных задач: согласно графикам, планам, сигналам, в необходимом количестве, с должным качеством и в нужной номенклатуре?
3. Возможности воспроизводства или замены Р
Если вам придется «выкручиваться» в трудной ситуации с ресурсами и предпринимать для этого целый комплекс различных мер, то с какими ресурсами вы сможете находиться на самообеспечении в необходимый вам период времени? Иначе говоря, где у вас есть или предусматривается больше запасных ходов?
4. Ваша личная материальная ответственность за Р
Ваша личная материальная ответственность за расходование, сбережение и экономию ресурсов.
5. Точность определения необходимых объемов Р
Где больше возможности определения точного объема потребности в ресурсах на основании имеющегося опыта, аналитического расчета, экспертных оценок или другими объективными способами?
6. Постоянство потребности в Р на перспективу
Потребность в выбранных вами ресурсах будет сохраняться на протяжении относительно длительного срока или даже постоянно, в рамках намеченных в модели направлений деятельности (например, потребность в сырье или расходных материалах и т. п.).
7. Реальность контроля за Р
Контролируемость работы с ресурсами следует оценивать, прежде всего, с точки зрения реально существующих и используемых средств и методов контроля использования, экономии и сохранения ресурсов, а не с точки зрения потенциальных возможностей в отдаленном будущем.

Для лиц
1. Эффективность деятельности подчиненных лиц Л
Кто из подчиненных вам лиц более других влияет на организацию и управление (компанией, подразделением), кто из них более успешен в решении задач и проблем, кто малыми усилиями достигает многого, независимо от наличия или отсутствия дипломов о специальном управленческом образовании?
2. Частота ваших контактов с подчиненными Л
С кем из ваших подчиненных (Л) вам придется (хотите вы того или не хотите) часто контактировать по различным деловым вопросам?
3. Конфликтность отношений с подчиненными Л
В отношениях с кем из ваших подчиненных вы чувствуете повышенную напряженность, натянутость, барьер взаимонепонимания и т. п.?
4. Жесткость контроля за исполнением ваших указаний
Кто из них может отклоняться в своей работе от точного исполнения ваших указаний (хотя и с пользой для дела), и поэтому вызывает необходимость усиленного контроля с вашей стороны?
5. Важность контактов с подчиненными Л
С кем из подчиненных вам лиц вы решаете наиболее важные, ключевые вопросы бизнеса, управления, организации производства?
6. Ваше расположение к подчиненным Л как к личностям.
Кто из них вызывает у вас симпатии и уважение как личность, независимо от качества выполняемых им функциональных обязанностей?
7. Профессиональная компетентность Л
Оценивайте компетентность подчиненных как способность профессионально решать стоящие перед ними задачи, не учитывая их формального образовательного ценза, общего культурного уровня, опыта или усердия.

Для информации
1. Достоверность И
В какой информации будут реже встречаться субъективные искажения, т.е. подчиненные лица, от которых вы будете ее получать, не будут искажать ее намеренно?
2. Частота вашего обращения к И
К какой информации вы будете чаще обращаться для того, чтобы принимать решения, ориентироваться в обстановке и контролировать ситуации?
3. Полезность И для принятия вами решений и контроля
Какая из информации обладает для вас наибольшим коэффициентом полезного действия, то есть дает больше решений или повышает эффективность решений на единицу информации?
4. Емкость И
Многогранность информации, ее способность раскрывать для вас всю ситуацию в целом, видеть и оценивать ситуацию комплексно.
5. Прогностичность И
Возможности информации для прогнозирования развития обстановки и раскрытия перспектив реализации модели.
6. Своевременность И
Поступление информации в оптимальные сроки, позволяющие предотвратить сбои в работе или вовремя сориентироваться и поставить новые задачи.
7. Ясность И
Подготовленность информации к принятию решений; ясная информация — та, которая поступает к вам уже в подготовленном виде, удобном для восприятия и не требующем дополнительной обработки и анализа.

КАК ПОНЯТЬ СВОИ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЗАМЫСЛЫ

Основной психологический механизм осознания и осмысления миссии, стратегий и тактик своего дела заключается в первично полуосознанном набрасывании множества критериев-требований (Т) к условиям и механизмам совершения вашего будущего более развитого бизнеса. Затем вы просто разделяете все эти Т на группы по закону инвариантных отношений (разделения для соединения) и формируете из них композицию модели желаемого будущего (контенты и их связи). И, наконец, вы устанавливаете все виды связей между Т, а затем по этим связям составляете крупные группы-программы модели. Обобщение всех Т поочередно в каждой программе до единого объединяющего их смысла программы приводит к осознанию тех частей ваших стратегий, которые отвечают на вопрос: «чего вы хотите добиться?». Затем вы соотносите каждое Т (хочу так) с И (а сейчас — так) и на основании рассогласования Т и И в каждой паре принимаете для нее решение, ведущее от состояния условий И к состоянию условий Т. После этого обобщаете все Р поочередно в каждой программе до единого объединяющего их смысла, что приводит вас к осознанию вторых частей ваших стратегий, которые отвечают на вопрос: «как вы хотите этого достигнуть?». Обобщение всех полученных таким путем стратегий до единого объединяющего все ваши Т смысла модели даст миссию компании на период действия модели.

КАК ДОКАЗАТЬ, ЧТО ВАШИ РЕШЕНИЯ ПРАВИЛЬНЫ

Первый способ — это выбор ключевых критериев (а критерии — тоже ваши выборы, а значит тоже ваши решения) для составления схемы организации управления (СОУ). Этот выбор должен совпасть с ранее выбранными ключевыми решениями для информационной схемы контроля (ИСК). Если не совпадает, то ищите одно из трех: или выбор ключевых решений ошибочен, или выбор ключевых критериев неверен, или еще раньше решения и критерии для заполнения ячеек модели были выбраны неверно, что повлекло за собой и ошибки в выборе ключевых Р и К. Итак, составление схемы организации управления (СОУ) — выбор основных критериев модели. Для этого в каждом направлении по цели (каждом столбце) найдите один критерий, который отражает смысл этого направления, и благодаря которому можно рассказать обо всем направлении. Такой критерий отражает в содержании своего смысла и сложившуюся ситуацию, и тот выход, который вы считаете наиболее оптимальным, т. е. суть модели.
Таким образом, конспект будет состоять из семи критериев.
Для создания и защиты схемы нельзя выбирать К из информации и лиц.
Все семь критериев должны быть связаны логикой схемы, обосновывающей рациональность выбора вами стратегических замыслов вашей модели (смыслов программ) и смысла модели — ее конечной цели.

Второй способ доказательства правильности ваших решений (критериев и решений или требований, информации и решений или других типов элементов модели) — это оценка модели и стиля ее реализации.
Разработанную вами модель и стиль ее реализации можно оценивать по 21 параметру. Для каждого из них существует свой стандарт. Если все параметры удовлетворяют своим стандартам, то модель и стиль ее реализации считаются эффективными.

КАК ПОНЯТЬ СОБСТВЕННЫЙ МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ
Для начала еще раз вспомним определение частного (собственного) метода, данное в описании метода частных композиций.
Частный метод — это ваша частная композиция и содержание+структура модели, построенной по ней, наиболее адаптированные к вашим психологическим особенностям, способностям и опыту. Это ваш индивидуальный набор наиболее применимых, характерных для вас конкретных содержаний разных типов элементов (например, критериев и решений или требований, информации и решений, и т. д.) в определенной области, ваш способ их распределения на удобные вам «полочки» — контенты, ваш характерный индивидуальный набор их связей (например, содержаний К-К, Р-Р и К-Р, или И-И, Т-Т, Р-Р, И-Т, И-Р, Т-Р и т. д.). Сделанная на высоком уровне обобщения это прамодель всех ваших моделей на разные темы в определенной области.
Именно частная композиция (и модель, построенная по ней), ее содержание и структура связей в этом содержании определяют алгоритмы действий, мыслей и чувств в вашем частном методе делания чего-либо, понимания чего-либо, алгоритмы мыслительных операций в вашем частном методе мышления, алгоритмы отношений и переживаний в вашем частном методе общения.
Согласно данному определению, сначала нужно понять, по каким «полочкам»-контентам вы раскладываете весь материал вашего внутреннего мира в рамках определенной темы. Для этого лучше всего все-таки (хотя бы раз) применить процедуры «узнавания» и «наведения» метода частных композиций. Потом понять типы элементов вашей модели и то, сколько их будет в одной ячейке. Затем обязательно провести процедуры сравнения-ранжирования и понять свои приоритеты и устанавливаемые уровни критериев. И наконец, провести процедуру установления связей между различными типами элементов вашей модели, после чего вы и увидите алгоритмы-логики ваших действий, мыслей и чувств в рамках модели и ее темы.

Теория композиций по С.М. Белозерову - в Опыте 19-2. В последующих Опытах 3, 4, 5 рассматриваются три основные технологии, разработанных Белозеровым на основе теории композиций: Новелла, Зеркало и План.

Вот и всё пока... Вопросы и замечания mailto: feod@narod.ru

До новых встреч!
Юлий Феодоритов,